短期も中長期も取りこぼさない！
ferret Oneのマーケ・セールス体制と改善のリアル

いつもお世話になっております。
ferret One カスタマーサクセス部 コミュニティマネージャーの大井です！

本日は3月25日に開催したU_fOMeetupのイベントレポートをお届けします。
今回は特別企画として、ferret Oneのマーケ・セールスの現場責任者からこれまでのしくじり話やKPIについてお話させていただきました！

特にKPIの管理方法や、セールスの提案精度向上に悩んでいる方はご一読くださいませ。

目次

• 登壇者プロフィール
• マーケティング部の体制とこれまでの変遷
• マーケティング部のKPI
• セールス部の体制とこれまでの変遷
• セールス部の直近の重点取組
• ご参加者様からのご質問

林：弊社のマーケ〜セールス組織は、約13名の社員で構成されており、マーケティング部はオンラインリードジェン3名、オンラインナーチャリング2名、展示会などのオフライン施策1名の3チーム体制です。

林：僕がマーケ部を管掌し始めた当初は、とにかくMQL（サービス資料DLや問い合わせなど、検討度合いの高いCV）の不足が大きな課題でした。そこで、コンテンツやセミナー、共催登壇の数を増やし、年間MQLは約2.2万件（前年比約200％）にまで増加。数値目標は達成できましたが、肝心の受注目標は未達という状態に陥っていました。

そこで、ナーチャリング体制が整ってきたタイミングで、展示会の強化にも取り組み「リードの質」を重視したKPIへの変更を実施。直近ではターゲットの見直しやIS（インサイドセールス）の強化も進めています。

初期のコンテンツ量産期には「顧客の声PJ」と題し、マーケ・営業・CSが連携して、お客様の悩みを洗い出し、コンテンツのネタ出しを行いました。また、2024年後半には再度ターゲットの見直しを行い、「BtoBマーケティングをトータルで支援できる」というメッセージを強化。サイトリニューアルも実施し、より洗練されたデザインへと刷新しました。

ferret One サービスサイト：https://ferret-one.com/

現在は、上記のような施策に加えて、ISと連携し、展示会で獲得したリードに対し、行動検知機能を活用して架電するなどの取り組みも行っています。

林：本日一番伝えたかったお話は、マーケティング部のKPIについてです。
以前はマーケがMQL数、セールスが受注数を追っていたため、KPIが完全に分断されていました。その結果、リードは集まっても受注にはつながらないという“歪な構造”が生まれてしまっていたんです。

その経験を踏まえ、現在では「商談期待値」をマーケ部のKPIに設定しています。

チャネルごとにリードの重み（受注への寄与度）は異なるため、直近半年の受注実績からチャネル別の1商談あたりの受注期待値額を算出し、営業目標の達成状況に応じて、必要な商談件数を調整できるようにしています。

この方法には2つの利点があります。

1つ目は、商談の受注率が上がれば、必要な商談件数が減る点。
2つ目は、仮に「1,000万円分のヨミを作る」という目標があっても、チャネルごとの重みを加味することで、リソースを最も効果的なチャネルに集中できる点です。

こうしたロジックに基づき、Salesforceからデータを抽出し、Googleスプレッドシート上でKPIをモニタリングしています。

このように、マーケ・セールスが一体となった目標設計を行うことで、「商談件数が足りない」というときも、個別商談のバナーをポップアップで表示するなど、柔軟でスピーディな対応ができるようになったと実感しています。

神田： ferret Oneのセールス組織は、営業企画・インサイドセールス（IS）・フィールドセールス（FS）の3チーム体制をとっています。

また、コンテンツ制作のみを支援するソリューションメニューに関しては、アカウントセールスという別チームが担当しています。

直近の営業の進め方としては、フィールドセールスとコンテンツセールス（CoS）という役割のメンバーが並走する体制を取っています。具体的には、クロージングまで3ヶ月以内の短期案件はFSが対応し、6ヶ月以上かかる中長期案件はCoSがコミュニケーションを継続し、検討フェーズに入ったタイミングでFSにバトンタッチしています。

以前は、すべてフィールドセールスが案件を管理していたのですが、短期案件に手が回ってしまい、中長期案件を十分に追えないという課題がありました。そこで、人をかけて丁寧にナーチャリングしていく必要性を感じ、コンテンツセールスという役割を新たに作り始めました。

今では、短期・中期案件ともに追える体制を作れてきているのですが、僕がMGRに就任する前の2022年当時は、ヨミ（見込み）の管理が属人化しており、本人たちは真剣に追っていても、月末には案件がスリップする……ということがよくありました。1人あたり250案件を持っていたこともあり（笑）、物理的に追いきれない状態だったんです。

そこで、徹底的なマイクロマネジメントを行おうということを決め、ヨミの定義の統一から行いました。もちろんヨミ定義は以前から存在していたものの、判断基準が曖昧だったため、「3ヶ月以内に検討可能」などの各フェーズにおける顧客との合意項目を設けて、雰囲気で判断する状態をなくしました。

また、1人あたり250顧客を持っていた体制から、35顧客に絞り、その1件1件をどう進めるのかタスクベースで管理できる「案件ロードマップ」を作成するようにしました。最初は確認作業に1時間ほどかかっていましたが、現在は運用にも慣れ、スムーズにコミュニケーションできるようになっています。

こうしたヨミ・追客管理の基盤が整ってからは、営業企画チームを立ち上げ、マーケ・セールス横断の数値を取りまとめたり、イネーブルメントなどにも取り組めるようになりました。KPIのダッシュボードは、月単位で受注数からMQLなどまでをチャネルごとに見れるようになっており、自分は週2〜3回1時間程度かけて課題がないかを点検するようにしています。

営業企画は役割が見えづらく、経営視点で見ると設置しづらいポジションかもしれませんが、私は「絶対に置いたほうがいい」と思っています。たとえば、Webマーケのリードが弱いのでは？といった課題があった際にも、下記の資料のように当時の組織体制や訴求内容などを整理してくれました。

直近2024年9月以降の重点取組は、02案件（中長期で追わなければいけない案件）をコンテンツセールスが商談担当者として追いかけを行い、案件化・受注を創出するというものです。

弊社ではホワイトペーパーの種類が多く、商談中のお客様にもよくダウンロードいただいているのですが、毎回フォーム入力をお願いするのは正直面倒くさいと思ったんですよね。

顧客の閲覧があった際にはSlackで通知される仕組みを導入しているので、セールス側からのフォローアップもしやすくなっています。

コンテンツデリバリーサイト：https://fo-sales.hmup.jp/